こんにちは燦です。
こちらはYouTubeの知識インプットシリーズです。
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事例Ⅰ－③ 組織運営・人事施策
- 事業承継
- 新規事業開発
- 競争優位性
- 経営戦略/事業戦略
- 組織・人事 ← これ！
- 後継者育成
- 市場・販路開拓
- シナジー
- 経営環境変化
- 経営資源
特に組織人事なんて、事例Ⅰの正式名称は「組織人事を中心とした経営の戦略及び管理に関する事例」なんですよ！つまりメインテーマ。これはもう、出ないわけがないレベルですね。
1. 組織変革を完全攻略！
そもそも組織変革って何？
簡単に言うと、「硬直化した組織を活性化させること」です。でも、ただ組織図を変えればいいってもんじゃないんですよね。会社の文化から仕組みまで、根本的に変えていかないといけない。これが結構大変なんです。
1-1. なぜ組織変革が必要？企業の成長フェーズを理解しよう
事例Ⅰに登場する企業の特徴
いいところ
- 歴史がある（創業期・成長期を経験済み）
- 組織がある程度成熟している
- 効率的な仕組みができている
困るところ
- 官僚化が行き過ぎて硬直化
- 縦割りになってしまった
- 変化への対応が遅い
- 「とりあえず自分の仕事だけ」という思考
他の事例との比較
- 事例Ⅱ：新しい企業、これから市場開拓（成長期）
- 事例Ⅲ：生産効率アップ、標準化・マニュアル化推進（官僚化進行中）
- 事例Ⅰ：官僚化が行き過ぎ、硬直化（変革が必要）
つまり、効率化＝官僚化なんです。ルールを作って標準化すれば効率的になりますが、行き過ぎると今度は硬直化してしまうんですね。
2. 機能組織 vs 事業別組織も完全攻略！
さて、お次は組織構造の話です。これも事例Ⅰの定番中の定番ですよね。
2-1. 機能組織の特徴を理解しよう
機能組織っていうのは、社長がトップにいて、その下に営業部・製造部・総務部・管理部みたいに分かれている組織のことです。
| メリット | デメリット |
|---|---|
| 非常に効率的 | 部門間の壁ができやすい |
| 専門性が高まる | 他部門との連携が困難 |
| ノウハウが蓄積しやすい | 意思決定者が社長のみ |
| 無駄が少ない | 意思決定が遅い |
2-2. 事業別組織への移行が基本パターン
組織を改革していこう、新規事業をやっていこうってなると、やっぱり事業別組織に移行していくパターンが多いんです。
事業別組織の一番のメリット
- 意思決定が早い：その事業部でいろんな機能が詰まってるので、部門を横断しなくても意思決定ができる
- 市場の変化に対応しやすい：迅速な対応が可能
- 権限移譲できる：事業部長に権限移譲できるので、社長は経営戦略に集中できる
デメリット
- 非効率（A事業の営業部があって、B事業の営業部があって...という感じで機能が重複）
- 運用コストが高くなる
でも、多くのパターンでは機能別組織から事業別組織に変えていって、市場の変化に対応していきましょうっていうのがよくある話なんです。
2-3. 組織構造を変えただけじゃダメ！
組織構造を変えただけで組織が活性化できるかって言うと、もちろんそんなことはないわけですよ。実際のリアルな組織改革の現場では、ものすごい強い抵抗が生まれるんです。
「何のためにそんなことするんですか？」「それで給料上がるんですか？」「面倒くさい、やりたくない」みたいな声のオンパレードなわけです。
3. 組織活性化の3ステップ
3-1. ステップ1：トップの強いリーダーシップ
本当に組織を変えていくぞっていうのは、経営者だったり役員だったりが本気度を示さないといけないわけです。
- 時には厳しい施策（リストラとか）も行う
- 誰よりも100倍ぐらい頑張る
- 誰よりも朝早くて清掃をする姿を見せる
- そこで初めて従業員が共感してくれる
3-2. ステップ2：コア人材の協力を得る
全員が賛同してくれるわけじゃないけど、一部の人材がついてきてくれるんです。
- 社長の右腕
- 若手リーダー
- できる女性社員
これがキーパーソンなんです。彼らを中心に組織変革運動を進めていくと、徐々に会社の雰囲気や文化が動き始めます。
3-3. ステップ3：権限移譲と制度整備
そういった人材に対して権限移譲したり、評価制度をしっかり整えたりすることで：
- 彼らが中心となって部門を盛り上げる
- 従業員の組織活動が活発になる
- 新しいことに挑戦するのが当たり前になる
- トップダウンからボトムアップ的な現場改善活動が生まれる
4. 人的資源管理の6要素「茶化定」
人事制度を考える上では、フレームワークがあります。私は「茶化定」って呼んでるんですけど
- 採用：新卒採用・中途採用・外部委託
- 配置：適材適所・ジョブローテーション
- 報酬：年功序列→成果報酬・能力報酬
- 育成：OJT・OFF-JT・権限移譲
- 評価：成果評価＋プロセス評価
- 定着：内発的動機づけ
4-1. 報酬制度について注意点
事例Ⅰの場合は、年功序列的な制度から成果や能力に応じた要素を加えていくっていうのが回答のパターンとして多いです。
でも注意！成果主義が絶対にいいわけではないんです。
- 日本の年功序列・終身雇用は長期的な安定につながる
- 成果主義は短期的にはいいけど、行き過ぎると企業寿命を縮める
- アメリカのS&P500企業の寿命は15年（昔の1/5）
4-2. 評価制度のポイント
成果や実績の評価だけじゃなくて、プロセスや行動評価をするのがポイントです。
- 新規事業は成果が出にくい
- 長期研究も実績評価だけだとモチベーション下がる
- 挑戦したことに対して評価する
- 長期的な視点で評価する
- みんなの前で褒める
4-3. 定着施策
従業員をいかに定着させるかも重要です。お金みたいな外発的動機付けじゃなくて、内発的動機付けが大事：
- やりがい
- 達成感
- 自己成長
- 人間関係
まとめ！
組織人事のポイント
- 組織変革の必要性：硬直化した組織の活性化が課題
- 組織構造：機能組織から事業別組織への移行パターン
- 活性化プロセス：リーダーシップ→コア人材→権限移譲の3ステップ
- 人事制度：採配報育評定の6要素で体系的に理解
答案作成のコツ
知識そのものは得点にならないんです。知識を背景に与件文の根拠を拾っていく、自分の言葉で書いていくっていうことが得点アップのポイントですね。
というわけで、今回は事例Ⅰの超重要テーマ「組織人事」を解説しました。
この知識があれば、事例Ⅰの問題を見たときに「あ、これは組織変革の問題だな」「これは人事制度の問題だな」って瞬時に判断できるようになります。
あとは実際の過去問を使って、この知識をどう答案に書くかを練習するだけですね。頑張ってください！
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